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縣級融媒體中心建設的難題及對策

時間:2019-08-26 13:12:40

來源:京原路8號

編輯:茅震宇

【慧聰廣電網】內容提要 本文針對縣級融媒體中心建設遇到的實際問題,從報社與廣電的融合,從頂層設計到具體實踐,從政策扶持到平臺兼容,從隊伍建設到績效考核等,列出了內生動力激發難、推倒容易重構難、績效分配統一難、各種關系理清難等11個顯性和隱性的難題,并一一分析,從既符合規范要求又切合實際的具體操作層面,尋找解決問題的路徑。

縣級融媒體中心建設正在各地轟轟烈烈地推進。從上到下對縣級融媒體中心建設的重要性、必要性、緊迫性和戰略意義,都已形成共識,但從現在的實際進程和已出現的問題看,我們的認識和準備仍還不夠充分,這也證明了縣級融媒體中心的敏感性、復雜性、艱巨性。

筆者在縣級報社、廣播電視臺工作數十年,近年來又參與媒體融合工作,并就縣級融媒體中心建設到多地學習調研,對此有所體會和思考。這里對縣級融媒體中心建設中發現的一些問題,分析成因,尋找對策,為減輕改革陣痛和推進融合提供一點實用有效的思路。

一、以頂層設計消除滿面愁“融”

雖然都意識到融合是大勢所趨,但實際上很多人還是對改革缺乏強有力的自覺性和主動性。一些縣級媒體人還抱有“要我融”,不是“我要融”的心態。

內生動力激發難,有情操作消隱患。縣級融媒體中心建設是縣域媒體的深刻變革,涉及體制改革、資源整合、流程再造、機制創新和傳播網絡重塑等許多問題,是一場全面的革新。縣級融媒體中心建設僅靠行政推動是不夠的,也不可能真正融合到位。有些地方雖然掛起了融媒體中心的牌子,但在媒體內部仍或多或少存在著畏難、等待、觀望、拖沓、退縮、逃避等現象。有些效益還不錯的媒體領導過慣了“獨門獨院”的小日子,生怕動了自己的奶酪;那些日子難過的媒體領導則抱著求財政“包養”的心態,而員工則或無動于衷,或焦慮躁動。

在以往涉及個人利益的改革中,我們積累了許多經驗,剛性規定、柔性操作,創造性地采取了諸如“老人老辦法、新人新辦法”之類的措施,有效消除了一些阻力。在媒體融合過程中,尊重個人選擇、合理安排人事也應該得到落實。蘇南、浙江等地在縣級融媒體中心建設之初,對報社、廣電領導班子成員在按工作需要進行調整的同時,充分尊重個人意愿,對普通員工在“人隨事走”的前提下,也盡量尊重個人選擇。如昆山市廣播電視臺有30名事業人員按個人意愿,轉入文體廣電和旅游局系統工作。這樣讓走的人高高興興,留的人心服口服,一心一意投入新的工作。

作為全國首批縣級融媒體中心建設示范點之一,昆山市委在《關于昆山市傳媒集團(融媒體中心)組建工作的實施意見》中明確,在推進改革中,根據事業發展需要適當增加編制名額、不減領導職數、增加必要投入。在管理機制上,定為公益二類、差額撥款事業單位,實行全員競聘上崗,采用“企業管理、按崗定薪、量化考核、多勞多得”的思路,建立合理管用分配制度,以崗定薪、崗變薪變、動態管理、同崗同責、同工同酬。在考核機制上,按新聞資訊崗位突出生產新聞資訊的數量質量、經營崗位突出經營創收任務的完成情況、技術崗位突出技術保障和安全的模塊分類考核,實行個人收入與單位效益直接掛鉤,根據集團經濟效益計發獎勵性績效,實現發展成果由集團與職工分享。這就把融媒體中心的運作機制作了明析,回應了大家的關切,可以起到安定人心、激勵奮進的作用。

推倒容易重構難,頂層設計分步走。報社、廣電在長期實踐中已形成了各自固定的文化理念、生產流程、規章制度,包括人的思想方式、行為習慣等,而融合后很大程度上都要推倒重來,但這些東西不會一下子“華麗轉身”,很可能會出現一個混亂和痛苦的過程,必須要有思想和措施準備。應該看到,媒體陷入生存困境有內因,也有許多外因,特別是體制機制僵化的責任不全在媒體自身。在融媒體中心建設的頂層設計中,就應該打通包括組織、宣傳、人事、財政等關節,拿出一整套解決的方案來。

整合是一個較復雜的過程,且傳播又不能間斷,較為慎重穩妥的辦法就是留足空間、分步推進。昆山市委明確,2018年為啟動整合階段,整合昆山日報社、昆山廣播電視臺和江蘇有線“智慧昆山”客戶端,組建傳媒集團(融媒體中心),初步制定機構、人員、績效考核等框架,啟動傳媒大廈建設;2019年為調整優化階段,實現人員集中、資源整合、管理統一、指揮一體,優化考核分配方案,構建經營服務體系,重點建設傳媒集團(融媒體中心)“中央廚房”;2020年至2022年為品牌打造階段,建成國內有一定知名度和影響力的新型主流媒體。

有不少融媒體中心在掛牌后仍較長時間繼續保持原有狀態,即維持報社、廣電相對獨立格局,或有統有分、分別考核。相當于兩戶人家搬到一個屋生活,但還是各自獨立一個房間,各過各的,在這個過程中由中心班子去摸索研究,拿出方案逐步實施到位。浙江省余姚市組建新聞傳媒文化集團后,暫時還保留著余姚日報社、余姚廣播電視臺的牌子,書記、社長、臺長一肩挑,另分設總編輯和總經理。江蘇省張家港市融媒體中心班子到位后,提出了“陣地不亂、分工不變、隊伍不散、節目不改、版面不動”過渡方針,八名班子成員領銜八個工作小組分頭開展工作,既讓全員以主人翁姿態參與融合,對未來設計有話語權,又能做好當下工作、保持平穩過渡。

二、以多管齊下實現一“融”俱榮

制度性改革是一項復雜的系統工程,不可能立竿見影一改就靈。

績效分配統一難,多管齊下求平衡。第一,雖都屬公益二類事業單位,但報社與廣電往往存在著差額撥款與全額撥款的差異。第二,事業和企業人員混崗的“二元結構”,在薪酬分配、人才成長、崗位設置等方面存在雙重標準。第三,廣電與報社之間原有的績效分配水平不同,融合后如何看齊,就高單位可能難于承受,就低隊伍難于穩定。第四,媒體工作要求高、時間長、壓力大,媒體人薪酬收入大多比本地其他事業單位要略高。過去還既享受著體制的福利,又有市場帶來的效益。

縣級媒體受地域小、資源少、受眾少、人才少制約,特別是廣電行業,具有投入大、成本高、流程長、人員多、更新快等特點,不可能因為單純的融合自行實現收支平衡。東部地區盡管經濟土壤較為肥沃,但先融合的單位已發現,經營創收沒有出現“1+1=2”的狀況。融媒體中心加掛“傳媒集團”的牌子,就是要以“兩塊牌子,一套班子”模式,實行事業單位企業化運作。同時還要從政策、資金、人才等方面加大對媒體融合發展的支持力度。昆山市委明確,市財政按照市委市政府統一部署,統籌安排市級行政單位宣傳經費,進一步加大對傳媒集團(融媒體中心)的資金扶持力度,做好資金保障工作。在資源配置上,將政府性公共資源優先配置到傳媒集團(融媒體中心),做到可公開的政府數據資源優先向傳媒集團(融媒體中心)開放,政府性戶外廣告業務資源向傳媒集團傾斜。已是全國縣級融媒體中心建設成功典范的浙江省長興縣,在2019年4月又繼續給傳媒集團創造良好的環境條件,將全縣220多個鎮、村政務類微信公眾號停止運營,既凈化了輿論環境,也為基層工作減負,更在客觀上為主流媒體拓展了生存空間。

曾經的歷史已經證明,先行先試單位的實踐再次證明:政府對媒體的扶持不能等同于財政“包養”,政策支持不能等同于無限的“特權”,官方媒體不能辦成“官僚媒體”,融媒體中心也需要防止行政化傾向。如果自身弱不禁風,又談何去實現引導、服務群眾,怎么能繼續發展下去。

三、以全面轉型解決刻不“融”緩

成立融媒體中心是縣域媒體的必然選擇,但融合并不能水到渠成。

隊伍素質適應難,當務之急是轉型。融媒體中心實行“一次采集、多次生成、全媒分發”,需要執行力、奉獻精神、協作意識都較強,并集多種技能于一身的全能型記者。開始時,很多人理想化地以為全媒體記者就是扛著攝像機、端著照相機、揣著錄音機、捧著寫筆記、左手發圖、右手發文、先發音頻、再發視頻……相信隨著融媒體中心建設的深入推進,以后可以培養出這樣的復合型記者,但目前沒有這樣現成的人才。事實上,縣級媒體處于人才引不進、養不住,能干的流失多、混日子的不肯走的窘境,沉淀下來的冗員過多,能干事肯干事的人越來越少,隊伍也越來越老化,業務人員普遍技能單一、畏難情緒較重。

人的意識、技能、習慣不可能隨著掛牌而自然升級,轉型必須“軟硬兼施”,軟的就是學習、培訓,硬的就是制度、考核。實現融合近十年的浙江長興傳媒集團,于2018年啟動投資100多萬元的“萬物生長”培訓計劃,推行“名師名家培養工程”,打造具備集采、寫、攝、錄、編、網絡技能運用及現代設備操作等多種能力于一身的全媒體記者。實行“雙聘+五檔薪酬”、按崗定薪、同崗同酬、量化考核、多勞多得的分配模式,“積分制考核體系”、管理和業務提升雙軌制、雙聘機制、中層選拔機制、特殊人才年金制和首席人員首席待遇制度。打破身份壁壘,取消事業類人員“身份類”福利,實現兩類人員同工同酬。

輿論陣地拓展難,改進質量是王道。很多縣級媒體無論是新聞傳播還是宣傳效果,都不能盡如人意。雖然說是輿論的主陣地、主渠道,但在當地的影響力卻越來越小。報紙靠行政攤派,電視只剩些老年用戶,廣播成了“空播”。活躍用戶僅百位數的兩微一端不在少數。江西某縣級市融媒體中心的兩微一端每周原創稿只有30余篇,卻能在全省100多個縣中成為傳播數第一名,可見傳播質量普遍低到何等程度。造成這樣局面的因素有許多,但不得不承認其中一大因素是內容問題。新聞源在機關,內容抄機關材料,表述腔調像機關。這就是“機關報、報機關”“從機關里來,到機關里去”的生動寫照,這也正是需要在融媒體中心建設中加以改進的重點之一。

融媒體中心不僅要改進新聞傳播的生產方式,更要改進產品質量。不然就成了“關云長賣豆腐——人硬貨不硬”,還是沒市場份額。移動優先是既定方針,也是融媒體中心搶占市場的有效抓手和主攻方向。“內容為王”一直被媒介奉為圭臬,但真正付諸行動又談何容易。面對野蠻生長的眾多傳播方式和渠道,如果還自以為是“主力軍”“主渠道”,死抱著“八股腔”,那等于把主陣地拱手相讓了。必須趁著融媒體中心建設的東風,扭轉這種局面。融媒體時代不僅要海量傳播,更要有質量的傳播,不然就是無效傳播,無法實現引導、服務群眾的宗旨。

四、以有破有立促進“融”會貫通

融合的過程是重組、整合、兼并和創新的過程,在具體的操作中需要有不破不立的態度和破立并舉的辦法。

平臺系統兼容難,取舍整合費思量。報業和廣電原先的采訪、編輯、制作、照排、上載、播出和中央廚房指揮平臺等有很大差異,而要實現融合就首先必須打通彼此的關節,或打破原有系統分屬不同提供商的技術壁壘。近年來,大多數報社、廣播電視臺都搭建起了各自的新媒體矩陣,還有的成立了自己內部的融媒體中心,建了“中央廚房”或指揮平臺。在兩家機構整合后的融媒體中心里,這些都必須合二為一或二選一。這道選擇題很大程度上要超出技術的范疇,涉及的是內容生產、流程設計、情感關系等。

規范標準落地難,求實求新是根本。現在看看報道,縣級融媒體中心建設似乎有很多種模式,也有不同的經驗做法,但各地媒體的生存環境和媒體自身情況千差萬別,如果生搬硬套別人的樣板模式,很可能并不適宜。已頒布的縣級融媒體中心技術平臺標準、建設規范等,在很多縣級媒體人看來還不能適應:一是太超前,不切合本地實際;二是太高端,功能多而不實用。

借助上級媒體、技術公司、高校等平臺的“入駐式”樣板,有“借船出海”吹糠見米的優勢,但也有“水土不服”、主體旁落的隱憂。現在指望縣級融媒體中心建設賺錢的機構很多,有些所謂“縣級融媒體中心解決方案”,只是對現有技術產品和系統的重新包裝,把多種功能進行疊加,對縣域媒體來說針對性、實用性不強。而有些模式中把高清大屏、超大面積的指揮中心等作為“標配”,實際上中看不中用,成了僅供參觀的“景點”。要防止貪大求全,“重硬輕軟”的傾向,重點要放在體制機制、業務流程、人才隊伍、渠道資源建設上。為自己量身定做,既符合規范要求又實用好用的方案才是最好的。

五、以班子建設推動水乳交“融”

長期以來,同一區域內的報社與廣電雖屬性相同,也從屬于同一組織領導之下,但在事實上兩家還是存在著一定的比較關系,從新聞競爭、質量競爭,再到經營競爭、人才競爭,多多少少有點明爭暗斗的小情況。從人員、資產、技術、流程等的構成來說兩家差別明顯,一個體量大、高收入高支出,另一個體量小、隊伍精干;一個“耍筆桿子”的多,單兵作戰的能力強,另一個“耍嘴皮子”的多,團隊配合成為習慣。實質上是各有千秋難分伯仲。兩家又都是傳統媒體,面臨的考驗和前景又都是一樣的。

班子安排組合難,重點選好一把手。融合要實現“你就是我,我就是你”,不應該有誰融合誰的傾向。給中心選配好掌舵把向者尤為關鍵,不僅需要良好的政治素養和專業認知,還要公平公正、敢作敢為、勇于擔當,特別要有善于組織協調的能力和平衡包容的氣度。大多數融媒體中心(傳媒集團)設置了黨委書記、主任、董事長一肩挑的崗位,同時又分設總編輯和總經理兩個業務型正職崗位。一把手既不是原報社的,也不是原廣電的,而總編輯和總經理則分別從兩家班子中產生。這樣的安排對于一把手而言,在以后的工作中可以較客觀和超脫,沒有什么糾葛羈絆。同時也照顧到了多方利益和感受,特別是在客觀上消除可能出現的誤解,反映出了地方黨委的政治智慧和科學眼光。當然,融媒體中心是個業務型單位,不是行政機關,更不算官場,過去不少縣級媒體在這方面有過教訓。

中層干部安置難,因人施策穩過渡。融合后內設部門減少,中層干部過剩。如蘇南某縣級市報社和廣電兩家總人數530人,其中正股職干部達28名。顯然融媒體中心不可能設這么多中層正職崗位,因此如何妥善安排好中層干部,需要上下內外多重措施,包括在全縣事業單位進行干部橫向交流,或設置技術通道讓業務型干部向相應崗位流動。總之,融媒體中心應盡可能去官本位行政化,向業務崗位傾斜。在操作中,硬性規定可以一刀切,但不可簡單“切一刀”,而是要多種多樣,因人而異、對癥下藥。

各種關系理清難,合情合理求規范。內部關系中,有多種身份性質用工、不同崗位體系,還有著長期以來依賴記者參與經營創收活動的問題。外部關系中,有廣播電視臺與廣電網絡公司的關系,報社與所加盟的報業集團的關系等。融媒體中心即使企業化經營,同樣要新聞與經營分開、事業與產業分開,這是媒體性質決定的,也是新聞工作紀律所要求的。

面對錯綜復雜的關系,既要快刀斬亂麻,也要求大同存小異;既要照顧歷史和現實,更要遵章守紀。浙江一縣級傳媒集團2012年即取消記者參與經營,但鼓勵為經營部門提供信息。針對縣報由省市報業集團主管的情況,浙江省已部署統一脫鉤,這也確保了縣級融媒中心建設的合理性。

創新創優突破難,唯有改革促繁榮。在很多地方媒體反映的問題中,有一個比較普遍的問題,是說現有規范制約了創新創優工作。這里既有老問題,又有新情況。其中有自身能力不強、理念不新、站位不高、視野不寬的毛病,也有對制度的認識和執行的問題。于是就出現制度的約束性與創新創優的開拓性對立起來,使得節目欄目創優、專版專題策劃、線上線下活動、廣告經營創收等無法靈活機動搞活。還有的將媒體等同于行政機關,使記者在惡劣天氣或突發事件時加班加點也無法增加績效,甚至連獲省市獎后上級發下來的獎金進了單位的賬,也不能給主創人員兌現。融媒體中心(傳媒集團)的“事業單位,企業化管理”,可以實施項目化、制播分離等,從制度建設上做到既符合規范要求,又符合媒體實際,防止“一管就死,一放就亂”怪圈的出現。

六、結語

俗話說,萬事開頭難。融合就是媒體體制機制的一場根本性改革,問題和困難在所難免。就像改革發展中的問題要用改革發展來解決一樣,融合中產生的矛盾、出現的問題也仍要用繼續推進融合來解決,只有深入推進融合,才能真正做到水乳交融,才能真正實現“全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體”。由于縣級融媒體中心建設工作剛開始不久,成熟的做法和經驗不多,相信隨著時間推移和工作逐步深入,會有更多更新更好更實的信息傳來,有助于縣級融媒體中心建設的扎實推進。(作者系江蘇省太倉市新聞工作者協會副主席、太倉市廣播電視學會副會長)

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